Abstract：依据现代项目管理的思路和经验，将项目经理在项目交付过程中所要做的关键动作形象比喻成生活中的开门七件事：“柴米油盐酱醋茶”，并就此对项目管理的理念、思路、原则、动作进行详细的阐述，指导项目经理掌握正确的方法论和职业习惯。
Keywords： 项目经理、目标、权责、流程、技术、人力、资源、计划
作者：朱胜超

“柴米油盐酱醋茶”是我们生活中的开门七件事，而项目经理需要从繁多的事务管理中把握交付的节奏和要点，重点关注项目中的“柴米油盐酱醋茶”，完成项目成功交付。
一、 柴：确定项目策略和目标
“凡事预则立，不立则废”，项目要有明确的策略和目标。策略是对目标的战略思考和行动。项目的策略是经过对项目本身、项目环境、项目干系人需求和期望的详细分析后制定的行动纲要，是对交付的整体把握。项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个以上的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。如果有些目标是大家认为在项目过程中顺利产生的，那么就让他自然产生好了，不要一开始把它定位项目的目标。
有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作--最好把这些工作作为独立的项目--如果一定要在项目中进行，那么请注意计划处这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明确的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会相互抵触。
    更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司项目赞助人和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员，确保信息一致，行动才能一致。
二、 米：明确职责权限
项目组需要任命来指定人员。在项目交付过程中，人员变动是很正常的，但要有明确的岗位职责书。特别是在多文化的海外代表处，需要明确管理项目的责任和权限：哪些事是你需要做的，哪些事是你能做的。作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。
权利很大，可以更威严，大事要公正；权力很小，试试多一些的感情投资。有效的授权和行权是一个组织是否有战斗力的集中表现。权利越大，如果做错了事，问题更严重，对项目的影响就越大。
职责和权限可以通过明确的文档来定义，加上直接的交流会更好。总之，最好在项目开始权确定该做和能做的事。
三、 油：熟悉工作流程
通常公司会有对项目交付和项目管理的规范和要求，如公司的E2E（端到端）流程、项目管理手册、项目管理流程等既定的规范。应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。有时规范可以在许可的情况下进行裁减或者调整，但前提也是你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。
除了公司既定流程外，项目组应根据实际项目特点编制项目级的工作流程，用于指导项目的整体运作。这个流程需要结合公司大的流程、本地实际的经验后制定，并且项目组核心成员需要参与制定，流程在项目交付过程中可以进一步优化。每个工作模块的子流程应该在项目级流程的基础上进行分解和落地。
一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用的时候就不用到处找，也不会遗漏。
四、 盐：掌握业务技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某技术了。通常，项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家TD的角色，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解，对技术的关键点进行识别和判断--这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。
同时，电信项目的客户往往有较强的技术背景，如果缺少对项目关键技术的理解，沟通可能会产生问题，不能在同一个平面上讨论方案，解决问题。对技术和业务的把握，可以更有信心和客户交流沟通，达成项目期望的结果。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是做好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没有时间补课—这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
五、 酱：了解团队的状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没有确定，人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组--这是理想状况，几乎没有见过。不过这作为一个原则还是适用的。
首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素，涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力需求，毕竟你可能还有其他的选择。
其次，考虑人员是否能适应于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑了。
当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件--按照设计要求组装之后就可以用了，要是一个团队合理运作，发挥效益，团建建设、目标分解、有效激励、提升战斗力是我们需要做的重要动作。
六、 醋：把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备、工具等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”就可以等着你要的资源在计划的时间出现。项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。并且要进行有效的跟踪和监控，直至达成目标为止。
特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如项目场地、测试环境、必要的测试工具、项目人员等等。对于TK项目，千万不要认为都是自己的责任，要细分责任矩阵，明确客户的职责并加以提前明确，确保项目交付过程中双方可以按计划提前准备，确保项目过程的平滑和连续。
更重要的是，要加强第三方合作伙伴的资源管理，这个对项目具体的交付举足轻重。合作资源的效能某种程度上直接决定了我们项目的绩效，要根据项目交付的模式和规律来选择合作伙伴，在交付过程中要加强绩效管理，在遵循公司采购策略前提下实行有效的“选、育、用、留”，真正提升交付能力和盈利水平。

七、茶：制定项目计划
以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了。实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。
就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤地内容。制定项目计划第三个原则是描述清晰，没有歧义。项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。制定项目计划的第四个原则是：最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。
最后特别要注意：制定项目计划要遵循“四慢”原则，而实施项目计划要“一快”的原则，紧紧咬住既定目标，快速分解到各实施主体，快速行动，快速闭环问题管理，实现快速而高效的交付。

小结
在项目管理过程中，项目经理一定要树立全局管理的意识和观念，从基本的“柴米油盐酱醋茶”七方面把握七件重点工作，真正履行项目经理的职责和权利，全面把脉项目管理和交付过程，从容应对各类项目，对过程和结果负责，完成交付项目的神圣使命，在重大项目交付过程中丰富自己的人生。